Šiuolaikiniai vadovai vis dažniau stengiasi būti ne tik komandos lyderiais, bet ir jos draugais – kartu pietauja, dalyvauja neformaliuose susitikimuose, dalijasi asmeninėmis patirtimis. Tačiau ar toks artumas iš tiesų stiprina tarpusavio pasitikėjimą? Pasak organizacijos „Mostai“ vadovo ir komandų ugdymo eksperto Luko Kulikausko-Maršanto, bandymas tapti „vienu iš komandos“ kartais gali turėti priešingą poveikį – didinti darbuotojų įtampą, kurti neaiškumą ir net silpninti psichologinį saugumą.
Šiandien iš vadovų tikimasi ne tik gebėjimo priimti sprendimus ir siekti rezultatų, bet ir empatijos, atvirumo bei emocinio intelekto. Vis dažniau kalbama apie būtinybę atsisakyti griežtos hierarchijos, kurti neformalius santykius ir leisti darbuotojams jaustis lygiaverčiais komandos nariais. Vis dėlto, eksperto teigimu, būtent čia slypi viena didžiausių šiuolaikinės lyderystės iliuzijų.
„Vadovavimas turi vieną nemalonią savybę, apie kurią kalbame gerokai rečiau nei apie lyderystę, rezultatus ar komandos motyvaciją. Kuo aukščiau kylame organizacijos hierarchijoje, tuo mažiau lieka iš tiesų lygiaverčių santykių. Vadovas gali būti prieinamas, atviras, žmogiškas, tačiau jis nėra toks pat komandos narys, ne todėl, kad būtų svarbesnis ar geresnis, o todėl, kad užima kitą poziciją“, – sako L. Kulikauskas-Maršantas.
Draugiškas vadovas – ar tai tikrai reiškia saugesnę darbo aplinką?
Penktadienio vakarą vadovas kartu su darbuotojais leidžia laiką neformaliame susibūrime, juokauja, dalijasi asmeninėmis istorijomis ir ragina visus atsipalaiduoti. Tačiau pirmadienį tam pačiam vadovui gali tekti vertinti darbuotojų rezultatus, aptarti klaidas ar priimti sprendimus dėl jų atlyginimų. Pasak L. Kulikausko-Maršanto, būtent tokiose situacijose išryškėja skirtumas tarp vadovo ir darbuotojo santykio. Nors vadovui gali atrodyti, kad neformalus bendravimas padeda kurti artimesnį ryšį, darbuotojas ne visada gali sau leisti taip pat atsipalaiduoti.
„Įsivaizduokite, kad vadovas ateina į neformalų komandos susibūrimą ir nuoširdžiai nori pritapti. Kas tuomet vyksta? Komanda turi įvertinti, kiek gali atsipalaiduoti, apie ką galima kalbėti, kiek galima juokauti ir ar tai, ką pasakys šiandien, neturės reikšmės pirmadienį. Vadovas gali išeiti galvodamas: „Pagaliau turėjome tikrą pokalbį“, o darbuotojai – „Turėjome rūpintis, kad pokalbis atrodytų tikras“, – aiškina jis.
Kodėl pernelyg artimas santykis gali kelti įtampą?
Psichologinis saugumas darbo aplinkoje dažnai siejamas su galimybe laisvai reikšti nuomonę, pripažinti klaidas ar tiesiog užduoti klausimus. Tačiau, eksperto teigimu, vien draugiško bendravimo tam nepakanka.
Kai vadovas stengiasi panaikinti visus esamus skirtumus, darbuotojui gali tapti neaišku, kur baigiasi asmeninis santykis ir prasideda profesinis. Ar galima vadovui atvirai paprieštarauti? Ar asmeniniame pokalbyje išsakytos mintys neturės įtakos darbo vertinimui? Ar atsisakymas dalyvauti neformaliame susitikime nebus suprastas, kaip nenoras būti komandos dalimi?
„Psichologinis saugumas komandoje atsiranda ne tada, kai apsimetame, jog galios skirtumų nėra. Jis atsiranda tada, kai šie skirtumai aiškiai suvokiami, o turima galia naudojama atsakingai. Darbuotojui daug saugiau su vadovu, kuris supranta savo galią, nei su tuo, kuris tvirtina jos neturintis. Pirmuoju atveju darbuotojas bent žino savo poziciją, o antruoju turi nuolat spėlioti“, – pabrėžia L. Kulikauskas-Maršantas.
Jo teigimu, aiškios santykių ribos nereiškia šalto ar pernelyg formalaus vadovavimo. Priešingai – jos padeda darbuotojams suprasti, ko tikėtis, ir mažina neapibrėžtumą, kuris gali kelti papildomą įtampą.
Kai vadovo atvirumas tampa emocine našta
Dar viena šiuolaikinės lyderystės tendencija – vadovų skatinimas būti autentiškiems, nebijoti parodyti pažeidžiamumo ir atvirai kalbėti apie savo išgyvenimus. Nors toks bendravimas gali stiprinti tarpusavio ryšį, organizacijos „Mostai“ vadovas ir komandų ugdymo ekspertas, atkreipia dėmesį, kad ne kiekvienas nuoširdus pasidalijimas yra tinkamas.
„Vadovo atvirumas gali kurti ryšį, bet kartu gali užkrauti komandai emocinę naštą, kurios darbuotojas net neprašė. Jeigu vadovas pasidalija savo baime, nusivylimu ar asmeniniais sunkumais, kitas komandos narys ne visada turi tokią pačią laisvę, kokią turėtų bendraudamas su lygiaverčiu žmogumi“, – pastebi pašnekovas.
Todėl, anot jo, emocinis intelektas vadovaujant turėtų reikšti ne tik gebėjimą atvirai kalbėti apie savo jausmus, bet ir supratimą, kaip vadovo elgesys veikia aplinkinius. Kartais svarbu ne tai, kiek vadovas atsiveria, o tai, ar jo atvirumas neperkelia darbuotojams atsakomybės, kuri jiems nepriklauso.
Vadovavimas kartais reiškia ir vienatvę
Ekspertas atkreipia dėmesį ir į rečiau aptariamą lyderystės pusę – vienatvę. Vadovams tenka priimti sudėtingus sprendimus, spręsti konfliktus ir prisiimti atsakomybę už rezultatus. Ne visomis abejonėmis ar sunkumais jie gali dalytis su savo darbuotojais, todėl noras užmegzti artimą, lygiavertį ryšį su komanda yra suprantamas.
„Vadovavimas kartais yra vienišas. Ne todėl, kad vadovai nemoka kurti santykių ar komanda jų nemėgsta. Kartais vienatvė yra pačios vadovo pozicijos kaina. Yra dalykų, kurių vadovai negali pasakyti komandai, abejonių, kuriomis negali jos apkrauti, ir sprendimų, už kuriuos atsakomybę galiausiai turi prisiimti patys“, – sako jis.
Pasak eksperto, šiuolaikinės organizacijos neretai siekia kuo mažiau formalumo, plokštesnės struktūros ir artimesnio bendravimo. Tačiau stipri organizacijos kultūra neturėtų būti kuriama atsisakant aiškių vaidmenų bei atsakomybių.
„Komanda nėra draugų būrelis su ketvirčio tikslais. Vadovui tenka atsakomybė, kurios neturi kiti komandos nariai. Kuo labiau bandoma šios atsakomybės išvengti kuriant tariamą lygiavertiškumą, tuo daugiau neaiškumo gali kilti komandai“, – teigia jis.
Todėl, jo manymu, lyderystės ugdymas neturėtų apsiriboti vien empatijos, atvirumo ar komunikacijos įgūdžių stiprinimu. Ne mažiau svarbu mokytis atsakingai naudotis turima galia, išlaikyti profesines ribas ir kurti aplinką, kurioje darbuotojai galėtų jaustis saugiai.
„Tikrasis iššūkis – išlaikyti žmogiškumą neprarandant atsakomybės. Kurti artumą nepanaikinant ribų. Būti autentiškam nepaverčiant savo atvirumo našta kitiems. Galbūt brandi lyderystė prasideda ne tada, kai vadovas išmoksta būti „vienas iš jų“, o tada, kai jam nebereikia apsimesti, kad toks yra“, – sako L. Kulikauskas-Maršantas.
About the Author
