Dirbtinis intelektas (DI) darbo vietose pamažu tampa toks pat įprastas kaip elektroninis paštas ar „Microsoft Office“ programos. Vienas naujausių žingsnių šia kryptimi – tarptautinės audito, mokesčių ir verslo konsultacijų bendrovės KPMG ir „Anthropic“ partnerystė, atversianti pažangias DI įrankio „Claude“ galimybes daugiau nei 276 tūkst. KPMG darbuotojų visame pasaulyje.
Tiesa, ekspertai atkreipia dėmesį, kad vien techninė galimybė disponuoti DI įrankiais savaime dar negarantuoja, kad jie bus tinkamai naudojami ar būtinai padidins įmonės produktyvumą. KPMG Lietuvoje partnerė, Audito skyriaus vadovė Toma Jensen pabrėžia, kad technologijų diegimas privalo būti derinamas su darbuotojų kvalifikacijos kėlimu, naujų kompetencijų ugdymu ir rizikų valdymu.
„Lankstumas, greitesnis sprendimų priėmimas, skaidri komunikacija, gebėjimas identifikuoti, prioritetizuoti bei valdyti su DI susijusias rizikas tampa pagrindinėmis sąlygomis įmonėms, siekiančioms išlaikyti lyderystę“, – įsitkinusi T. Jensen.
Pagal KPMG ir „Anthropic“ susitarimą, „Claude“ bus integruojamas į KPMG jau naudojamas darbo platformas, o ne pasiūlytas kaip dar viena atskira programa. Darbuotojai DI galės pasitelkti ten, kur jau atlieka kasdienes užduotis, o jo naudojimą lydės rizikos, saugumo ir kokybės kontrolė.
Vien licencijos produktyvumo negarantuoja
Kad ryšys nuo įrankio įsigijimo iki apčiuopiamos naudos nėra tiesioginis, rodo ir KPMG neseniai atliktas tyrimas „Global Tech Report 2026“. Apklausus 2,5 tūkst. įvairių įmonių technologijų vadovų 27-ose valstybėse, paaiškėjo, kad siekdamos kurti papildomą vertę, dirbtinio intelekto įrankius jau yra pasitelkusios 74 proc. organizacijų, bet apčiuopiamą investicijų grąžą iš DI naudojimo yra pavykę gauti tik ketvirtadaliui bendrovių.
Pasak T. Jensen, viena to priežasčių – kad nauji DI įrankiai dažnai tiesiog mechaniškai pridedami prie įprastų darbo procesų, jų iš esmės nepakeičiant ir neperžiūrint.
„Daugiau nei pusė visų apklaustųjų pripažino, kad būtent pasenę vidiniai procesai mažina investicijų į technologijas grąžą, taip pat 53 proc. organizacijų stinga skaitmeninei transformacijai reikalingų darbuotojų kompetencijų bei tinkamo nusiteikimo, suprantant, kad būtent tokia bus neišvengiama ateitis“, – pabrėžia T. Jensen.
Verslo konsultantė Justė Pakėnaitė-Dailydkė įsitikinusi, kad šių naujų kompetencijų suteikti vien mokymais nepavyks ir kad reikalingas kompleksinis požiūris.
„Kad DI taptų patogiu, kasdien naudojamu įrankiu, reikia ne vien jį pristatyti, bet ir aiškiai parodyti, kokiuose procesuose bei darbuose DI jau yra arba gali būti naudojamas ir kokią asmeninę naudą, jį naudodamas, gaus darbuotojas. Tikrasis pokytis įvyks tada, kai DI taps natūralia darbo proceso dalimi, o ne eiliniu įrankiu, kurį tiesiog reikia įsisavinti“, – įsitikinusi kompetencijų auginimo konsultantė.
T. Jensen pataria, prieš dalijant DI licencijas įmonės darbuotojams, prieš tai aiškiai apsibrėžti veiklos sritis ar konkrečias besikartojančias užduotis ir sau atsakyti, kokią problemą DI jose spręs, kas tikrins gautą rezultatą ir pagal ką bus vertinama DI suteikta nauda.
„Bet kuriam žmogui naudą svarbu pajusti praktiškai, savo kailiu – pavyzdžiui, įsitikinti, kad anksčiau dviejų valandų pareikalavusią užduotį su DI pagalba galima atlikti vos per pusvalandį, o sutaupytą laiką skirti, pavyzdžiui, stipresnio ryšio kūrimui su klientu, kolega ar kitoms užduotims, kurioms vis pritrūksta laiko. Priešingu atveju naujasis įrankis liks tik dar viena nenaudojama piktograma kompiuterio ekrane“, – sako KPMG Lietuvoje partnerė.
Pavyzdį turi rodyti vadovas
T. Jensen pabrėžia, kad itin didelę reikšmę diegiant inovacijas turi tiesioginio vadovo pavyzdys.
„Jei vadovas pats naudoja DI, pasidalija patirtimi, parodo, kokias konkrečias užduotis atlikti padėjo naujasis įrankis, atvirai papasakoja ne tik apie naudą, bet ir problemas, visa komanda naujovę priims ir greičiau, ir atviriau“, – įsitikinusi KPMG Lietuvoje Audito skyriaus vadovė.
J. Pakėnaitė-Dailydkė pataria tam rengti bendrus komandos susitikimus, kuriuose būtų aptariama asmeninė DI įrankių naudojimo patirtis – pasidalijant, kokiam konkrečiai tikslui žmogus panaudojo DI, kiek laiko dėl to sutaupė, kur fiksuotos klaidos ir kaip buvo patikrinti DI pateikti atsakymai.
„Tuo pat metu būtina nubrėžti ir aiškias ribas – kokias užduotis galima patikėti DI, kokių duomenų jam jokiu būdu negalima pateikti ir kas tikrins atliktų užduočių faktinį teisingumą. Kaip žinia, net ir labai įtikinamai skambantis ir solidžiai atrodantis DI įrankio atsakymas nebūtinai yra teisingas ir patikimas“, – dėmesį atkreipia T. Jensen.
Svarbiausi vis vien liks žmogaus gebėjimai
KPMG atliktas tyrimas parodė, kad darbuotojų reakcijos į DI skiriasi: vieni jį mato kaip galimybę atsikratyti monotonijos ir sumažinti darbo krūvį, kiti baiminasi prarasti darbo vietą ar profesinę vertę. Pasak J. Pakėnaitės-Dailydkės, įtakos asmeniniam požiūriui turi ir ankstesnė žmogaus patirtis, ir bendra organizacijos kultūra.
„Jei už klaidas įmonėje baudžiama, darbuotojai iš principo vengs bandyti bet kokius naujus įrankius, nes išvengti klaidų eksperimentuojant praktiškai neįmanoma. Todėl kalbant apie dirbtinio intelekto diegimą, svarbu kalbėti ne tik apie technologiją, bet ir apie psichologinį saugumą, mokymosi kultūrą bei vadovų sukuriamą darbinę aplinką“, – įsitikinusi verslo konsultantė.
J. Pakėnaitė-Dailydkė prognozuoja, kad pokyčių išvengti nepavyks, nes DI raštingumas jau gana greitai taps bazine darbuotojų kompetencija – panašiai, kaip savaime suprantami gebėjimai naudotis kompiuteriu, internetu ar elektroniniu paštu.
KPMG Lietuvoje partnerė priduria, jog kartu didės ir kritinio mąstymo, informacijos patikimumo vertinimo bei sprendimų priėmimo svarba.
„Daugiau rutininių užduočių atliekant technologijoms, kur kas labiau vertinami taps žmogaus kritinis mąstymas, kūrybiškumas, smalsumas, gebėjimas bendradarbiauti, paaiškinti savo sprendimus ir kurti pasitikėjimą“, – apibendrina T. Jensen.
About the Author
