Valdemaras Jakubovskis, „Lietuvos draudimo“ verslo klientų departamento vadovas
Kasdien bendraujant su verslo klientais vis dažniau matyti, kad rizikos jiems nebėra vien galimų nuostolių klausimas. Lietuvos įmonės automatizuoja procesus, plečia tiekėjų ir partnerių ratą, ieško naujų rinkų – ir kartu tampa labiau priklausomos nuo įvairių išorės veiksnių. Todėl atsparumas šiandien reiškia ne tik apsisaugojimą nuo pavienių įvykių, bet ir gebėjimą tęsti veiklą pasikeitus įprastoms sąlygoms.
Pasaulio ekonomikos forumo (WEF) kasmet atnaujinama „Global Risks Report“ ataskaita rizikas vertina keliuose laiko rėžiuose – nuo vienerių metų iki dešimtmečio perspektyvos. Tai primena, kad įmonės turi reguliariai tikrinti, ar jų veikimo modelis atitinka kintančias verslo sąlygas. Toks pasirengimas prasideda ne nuo ilgo grėsmių sąrašo, o nuo praktinių sprendimų.
Įsivardyti, be ko verslas negalėtų veikti. Verslui nėra prasmės visoms globalioms grėsmėms pasirengti vienodai. Šių metų WEF rizikų žemėlapyje jų įvardijama daugiau nei 30 – nuo geopolitikos, kibernetinio nesaugumo ir tiekimo grandinių iki technologijų ir klimato iššūkių. Atsparumo požiūriu svarbiausia atsirinkti tas, kurios gali paveikti konkrečios įmonės veiklos pagrindą. Tam pirmiausia reikia aiškiai įsivertinti, kokie veiksniai palaiko įmonės veiklą ir kurie iš jų būtų jautriausi trikdžiams. Vienam verslui tai gali būti gamybos įranga, kitam – informacinė sistema, tiekėjas, logistika, patalpos, keli svarbūs darbuotojai ar klientų duomenys.
Sutrumpinti sprendimų kelią. Europos vidaus auditorių tyrimo „Risk in Focus 2026“ ataskaitoje pažymima, kad organizacijoms tampa vis sunkiau planuoti ilgesniam nei kelių ketvirčių laikotarpiui, nes rizikos vystosi greičiau nei įprasti planavimo ciklai. Esat tokioms sąlygoms, labai svarbu, kad sprendimų grandinė būtų aiški dar iki sutrikimo. Praktikoje verslą dažnai stabdo ne tik pats įvykis, bet ir neaiški veiksmų seka krizės atveju.
Rizikų valdymą sujungti į bendrą planą. Globalioje įmonių rizikų apklausoje „Allianz Risk Barometer 2026“ pabrėžiama integruotų atsparumo strategijų, scenarijų modeliavimo ir streso testų svarba. Lietuvos įmonėms tai nebūtinai reiškia sudėtingus modelius − dažnai pakanka reguliariai susėsti vadovų komandai ir pasitikrinti, ar IT, tiekimo, finansų, personalo, komunikacijos ir draudimo klausimai sutrikimo metu veiktų kartu.
Patikrinti, ar planas B veiktų realybėje. Papildomas tiekėjas, atsarginė sistema ar kitas logistikos maršrutas dar nereiškia, kad įmonė yra pasirengusi, ypač kai atsarginis planas priklauso nuo išorinių partnerių. „Allianz Risk Barometer 2026“ duomenimis, dauguma respondentų savo tiekimo grandines vertina tik kaip iš dalies atsparias, o labai atspariomis jas laiko vos 3 proc. apklaustųjų. Tad vien turėti alternatyvą nepakanka – svarbu žinoti, ar ji veiktų reikiamu greičiu ir mastu.
Įtraukti technologijas į atsparumo planą. „PwC“ 2025 m. Lietuvos ir Baltijos šalių įmonių vadovų apklausa rodo, kad 59 proc. Lietuvos įmonių vadovų planuoja daug dėmesio skirti procesų ir sistemų automatizavimui, 51 proc. – pažangioms technologijoms, tokioms kaip debesija ir dirbtinis intelektas. Tai svarbi atsparumo kryptis, tačiau technologijų diegimas neturėtų būti vertinamas vien per efektyvumo prizmę. Atsparus verslas turi vertinti ne tik technologijų naudą, bet ir tai, kaip jų diegimas keičia kasdienius procesus, atsakomybes, duomenų valdymą ir galimus veiklos sutrikimo scenarijus.
Pasirūpinti finansiniu atsistatymo planu. Kad ir kiek įmonė investuotų į prevenciją, dalies sutrikimų visiškai išvengti gali nepavykti. Todėl atsistatymo plane svarbu numatyti, kaip būtų dengiama ne tik tiesioginė žala turtui, bet ir veiklos atkūrimo kaštai ar pajamų praradimas, kol verslas grįžta į įprastą ritmą. Stiprinant atsparumą verta įvertinti ir retesnius, didesnio poveikio scenarijus. Prie jų priskirtinos politinio pobūdžio konfliktų rizikos, kai dėl sabotažo, civilinių neramumų, piktavališko turto sugadinimo ar karinio pobūdžio veiksmų gali būti paveiktas įmonės turtas ar veiklos tęstinumas.
Verslo atsparumas nėra vien reakcija į sutrikimą. Jis kuriamas kasdieniais valdymo sprendimais – planuojant augimą, renkantis tiekėjus, diegiant technologijas, paskirstant atsakomybes ir numatant finansinius saugiklius. Tik taip pasirengimas tampa ne dokumentu, o realiu gebėjimu veikti.
About the Author
