Daugelis Lietuvos įmonių šiandien turi strategijas, tačiau nedaugelis vadovų tiki, kad jos padės pasiekti daugiau. Strategija formaliai egzistuoja, bet kasdienius sprendimus vis dažniau nulemia spaudimas „čia ir dabar“. Todėl prioritetai nuolat keičiasi, svarbiausi darbai lieka nepadaryti, o vadovų komandos vis dažniau jaučia, kad daro per daug ir kartu ne tai, kas svarbiausia.
Dirbant su skirtingomis organizacijomis, nuo mažų įmonių iki didelių institucijų, nuo privataus iki viešojo sektoriaus, ryškėja vienas pasikartojantis motyvas: strategija vis rečiau tampa sprendimų atskaitos tašku. Ir tai nebėra smulkmena – tai tampa viena pagrindinių priežasčių, kodėl organizacijos augimas užstringa.
Tokį „strategijos ir realybės“ atotrūkį ilgą laiką buvo galima užmaskuoti. Kai aplinka stabilesnė, net ir miglota kryptis dažnai duoda rezultatą, tačiau pastaraisiais metais situacija iš esmės pasikeitė. Konkurencija aštrėja, darbuotojų trūkumas tapo kasdienybe, o darbo kaštai išaugo taip, kad Lietuva iš „pigesnės“ rinkos per gana trumpą laiką tapo santykinai brangia, bent jau lyginant su aplinkinėmis šalimis.
Prie to, žinoma, prisidėjo ir geopolitiniai pokyčiai. Daugeliui įmonių užtrenkus duris Rytų krypčiai, dėmesys neišvengiamai pradėjo krypti į Europos Sąjungą, o tai reiškia susidūrimą su dideliais, stipriais tarptautiniais žaidėjais, turinčiais patirtį ir prieigą prie pigesnių darbo rinkų. Nors ambicijos augti dažnai išlieka tokios pat, kelias į augimą tampa vis sudėtingesnis. Paprasčiau tariant, šiandien nebeužtenka tik „dirbti daugiau“ – tenka rinktis, kur iš tiesų verta skirti ribotą laiką, žmones ir biudžetą.
O šiame kontekste ryškėja esminė problema, apie kurią vadovai kalba rečiau, nei reikėtų: organizacijos vengia strateginių pasirinkimų. Tai reiškia, kad vietoje aiškaus apsisprendimo, kur eiti ir ko sąmoningai nedaryti, jos bando prisitaikyti prie visko vienu metu. Viso to rezultatas daugeliui jau žinomas: daug iniciatyvų, daug projektų, bet mažai krypties ir dar mažiau proveržio.
Būtent čia ir atsiskleidžia strateginio valdymo esmė. Strategija nėra tik formalus dokumentas, tai vadovų tarpusavio susitarimas dėl to, kas konkrečiu laikotarpiu organizacijai yra svarbiausia, kur sutelkiami riboti resursai ir ko sąmoningai atsisakoma. Kai šio susitarimo nėra, organizacija pradeda veikti fragmentiškai: vieną mėnesį svarbiausia viena tema, kitą – kita. Iš šalies tai atrodo kaip intensyvus darbas, tačiau ilgainiui toks režimas išsekina komandą ir neleidžia pasiekti reikšmingų rezultatų.
Šis neatitikimas ypač aiškiai matomas kalbant apie plėtrą. Kai įmonė turi dešimt potencialių krypčių, bet negali aiškiai pasakyti, į kurias iš jų dės pastangas, realybėje ji netampa matoma nė vienoje. Mažos ir vidutinės Lietuvos įmonės pasauliniu mastu yra nedidelės, todėl joms strategija nėra teorija – tai būtinybė. Tie, kurie sugeba pasirinkti, auga. Tie, kurie to nepadaro, dažnai metų metais lieka tame pačiame taške.
Todėl šiandien įmonėms nebeužtenka tik „pasiruošti penkerių metų plano“ – būtinas vadovų įprotis reguliariai peržiūrėti ir įvertinti savo pasirinkimus. Pirmiausia, sąžiningai įsivardyti, kas iki šiol iš tiesų lėmė sėkmę ar nesėkmę. Jei augome, kas buvo augimo variklis ir ar jis dar veikia? Jei užstrigome, kas konkrečiai trukdė, ką bandėme ir kodėl tai nesuveikė?
Antra, paversti prioritetus tikrais prioritetais, net jei tai reiškia atsisakyti gerų idėjų. Jei organizacija turi „dešimt prioritetų“, realybėje ji neturi nė vieno. Strategija prasideda tada, kai vadovų komanda iš didelio gerų idėjų sąrašo sugeba išsirinkti kelias, kurios šiuo metu duos didžiausią postūmį, ir aiškiai susitarti, ko sąmoningai nedarys bent artimiausią laikotarpį.
Trečia, vietoje bandymo būti „protingiausiais kambaryje“ verta išmokti kryptingai testuoti savo idėjas. Kai yra keli augimo keliai, o nėra aišku, kuris pasiteisins, sprendimas nėra spėlioti ar ginčytis kelis mėnesius. Sprendimas – suplanuoti, kaip pigiai ir greitai išbandyti kiekvieną variantą, kad organizacija kuo anksčiau pamatytų, kas realiai veikia.
Ketvirta, pripažinti, kad geriausios idėjos dažnai ne išrandamos, o atrandamos. Daugybė sprendimų jau yra išbandyti kitur – kitose industrijose, kitose rinkose, kitose organizacijose, todėl vadovų mokymasis, bendruomenės ir sąmoningas išėjimas iš „savo burbulo“ šiandien tampa ne prabanga, o konkurenciniu pranašumu.
Šiandien, kai resursai brangūs, proveržį dažniausiai sukuria ne papildomos iniciatyvos, o vienas dalykas – vadovų gebėjimas susitarti, kas svarbiausia, ir to laikytis.
ISM Vadovų magistrantūros modulio Strateginis valdymas vadovas Benas Adomavičius
About the Author
