Personalo atrankose pasitaiko paradoksali situacija: atrankos paslaugų kaina paprastai vertinama atidžiai, o galimos klaidos kaina apskaičiuojama gerokai rečiau.
Tai suprantama. Nesėkminga samda biudžete neturi atskiros eilutės – jos kaina išsiskaido tarp išeitinių kompensacijų, vadovų laiko, užstrigusių projektų, prarastų galimybių ir tyliai išeinančių stiprių darbuotojų. Dalis organizacijų šias sąnaudas vertina ir valdo sąmoningai, tačiau daug kur jos taip ir lieka nesuskaičiuotos. O jei visos atsidurtų vienoje ataskaitoje, į kitą atranką daug kur būtų žiūrima atidžiau.
Klaidos kaina auga ne procentais, o kartais
Vienu atsargiausių vertinimų, priskiriamu JAV darbo departamentui, nesėkminga samda kainuoja mažiausiai 30 proc. darbuotojo pirmųjų metų atlyginimo. Žmogiškųjų išteklių valdymo asociacijos SHRM skaičiavimai platesni: darbuotojo pakeitimas organizacijai atsieina nuo 90 iki 200 proc. jo metinio atlyginimo (cit. pagal „Payscale“), o aukštai apmokamų vadovų atveju įverčiai siekia 200–400 proc. metinio atlygio (NFP, cit. pagal „Fortune“, 2024). „CareerBuilder“ (2017) apklausoje 75 proc. darbdavių pripažino bent kartą pasamdę netinkamą žmogų, o vienos tokios klaidos nuostolius įvertino vidutiniškai beveik 17 tūkst. JAV dolerių.
Iš pirmo žvilgsnio toks diapazonas gali atrodyti kaip statistinis triukšmas. Iš tikrųjų jame užkoduotas vienas svarbiausių samdos rizikos dėsnių: klaidos kaina auga kartu su žmogaus įtakos mastu.
Nepasiteisinusio specialisto klaidos dažniausiai lieka jo atsakomybės ribose – jas galima pastebėti ir ištaisyti. Vadovo atveju pasekmės apima kur kas daugiau: jo priimamus sprendimus, nustatomus prioritetus, samdomus žmones ir kuriamą darbo aplinką.
Abiem atvejais samda yra rizikos valdymo sprendimas – skiriasi tik rizikos lygis ir galimų pasekmių mastas: specialisto atveju jos dažniausiai lokalios, vadovo – organizacinės.
Rinka šį dėsnį praktiškai pripažįsta. SHRM 2025 m. lyginamosios ataskaitos duomenimis, vidutinė vieno vadovo atrankos kaina JAV siekia 35 879 dolerius – beveik septynis kartus daugiau nei nevadovaujančių pozicijų.
Organizacijos supranta, kad vadovo paieškai reikia gerokai didesnių investicijų. Paradoksas tas, kad didžioji jų dalis skiriama paieškai – kur rasti žmogų – ir gerokai mažiau vertinimui – ar rastas tinkamas žmogus.
40 proc. nesėkmių – ne atsitiktinumas, o sistemos bruožas
Vadovų paieškos bendrovė „Heidrick & Struggles“ (2009), išanalizavusi 20 tūkst. savo įvykdytų atrankų, paskelbė skaičių, iki šiol dažnai naudojamą kaip atskaitos tašką: 40 proc. iš išorės pasamdytų aukšto lygio vadovų per pirmuosius 18 mėnesių pasitraukia, yra atleidžiami arba nepasiteisina. Vėlesnės tyrimų apžvalgos rodo panašią ar didesnę dalį – apie pusę („Fortune“, 2014).
Svarbiausia čia net ne pats skaičius, o jo kontekstas.
Tai nėra paskubomis pasamdyti žmonės. Tai kandidatai su solidžia patirtimi, praėję kelis pokalbių ir vertinimo etapus.
Vadinasi, problema ne ta, kad organizacijos nesugeba rasti „gerų žmonių“. Problema – prielaida, kad ankstesnė sėkmė automatiškai persikels į naują organizaciją. Vadovas, pasiekęs puikių rezultatų vienoje bendrovėje, kitoje – su kitokia kultūra, lūkesčiais, sprendimų priėmimo dinamika ir galios santykiais – gali nepasiteisinti.
Atrankų praktikoje ši klaida kartojasi dažnai: sprendimą lemia įspūdinga kandidato patirtis ir pasiekimai, o ne jo atitiktis konkrečiai organizacijai konkrečiame jos raidos etape.
„Ar šis žmogus stiprus?“ ir „Ar šis žmogus tinkamas būtent mūsų organizacijai būtent dabar?“ – tai du skirtingi klausimai.
Į pirmąjį dažnai galima atsakyti aptarus sukauptą darbo patirtį. Atsakymą į antrąjį dažniausiai duoda kruopštus darbas su organizacijos kontekstu, prasidedantis dar iki pirmojo pokalbio su kandidatu: pozicijos tikslų, komandos situacijos, vadovybės lūkesčių ir realių iššūkių išgryninimas. Didžioji šio darbo dalis lieka nematoma, tačiau būtent ji lemia, ar atranka atsakys į tinkamą klausimą.
Kiek kainuoja neatsakytas antrasis klausimas? „Gartner“ ir „Harvard Business Review“ analizėse bendros nesėkmingos vadovo samdos sąnaudos vertinamos iki 10–15 jo metinių atlyginimų (cit. pagal „Hunt Scanlon Media“, 2025). Iš pirmo žvilgsnio skaičius gali atrodyti teorinis, tačiau logika paprasta: brangiai kainuoja ne tik alga ir išeitinė kompensacija – itin brangiai kainuoja metai ar dveji, per kuriuos organizacija nejuda jai reikalinga strategine kryptimi. Konkurentai tuo metu nelaukia.
Daugiausia dėmesio – tam, kas nesėkmes lemia rečiausiai
Vienas atrankų statistikos skaičius iškalbingesnis už daugelį kitų. „Leadership IQ“ (2009) tyrimas, apėmęs daugiau nei 20 tūkst. naujų darbuotojų, parodė, kad per pirmuosius 18 mėnesių nepasiteisino 46 proc. jų. Tačiau tik 11 proc. nesėkmių lėmė techninių įgūdžių trūkumas. Dažniausios priežastys buvo kitos: nesugebėjimas priimti grįžtamojo ryšio (26 proc.), sunkumai suprantant ir valdant emocijas (23 proc.), motyvacijos stoka (17 proc.), pozicijai netinkamas temperamentas (15 proc.).
Sugretinus šiuos duomenis su standartine atrankos struktūra – CV peržiūra, patirties aptarimu ir techniniais klausimais – išryškėja neatitikimas: didžioji proceso dalis skirta tikrinti tai, kas nesėkmę lemia rečiausiai. O veiksniai, lemiantys ją dažniausiai, neretai vertinami iš nuojautos.
IT sektoriuje šis neatitikimas ypač ryškus. Pasitaiko atrankų, kuriose kandidatas pereina penkis techninių kompetencijų vertinimo etapus, tačiau nė vieno struktūruoto vertinimo, kuris parodytų, kaip jis elgiasi konflikto metu, kai patiria spaudimą ar priima nepatogų grįžtamąjį ryšį.
Tame pačiame „Leadership IQ“ tyrime yra ir dar viena iškalbinga detalė: 82 proc. vadovų pripažino, kad, žvelgdami atgal, pokalbių metu matė įspėjamųjų ženklų – tačiau juos ignoravo. Kitaip tariant, informacija dažnai būna šalia. Tik ne kiekvienas atrankos procesas sudaro sąlygas ją struktūruotai įvertinti.
Gera žinia ta, kad tai pataisoma. Elgsenos ir kompetencijų vertinimas yra metodika, o ne magija – nuo ko pradėti, aprašyta kitame straipsnyje apie kompetencijomis grįstą atranką.
Tyliausia sąskaitos dalis – dažnai didžiausia
SHRM apklausų duomenimis, 95 proc. vadovų sutinka, kad netinkamas samdos sprendimas paveikia komandos moralę, o daugiau nei trečdalis teigia, kad paveikia stipriai (cit. pagal ADP, 2017). „Robert Half“ (2025) apklausoje 57 proc. vadovų nurodė dar skaudesnę pasekmę: samdos klaida prisidėjo prie papildomos darbuotojų kaitos komandoje.
Šie skaičiai aprašo grandinę, kuri prasideda tyliai.
Kai naujas darbuotojas nepasiteisina, vadovo dėmesys natūraliai krypsta į problemos sprendimą: papildomus pokalbius, klaidų taisymą, darbų perskirstymą. Neatliktą darbą tuo metu perima stipriausi komandos nariai. Neretai susidaro apversta proporcija: daugiausiai vadovo laiko gauna tas, kuris kuria mažiausiai vertės, o daugiausiai vertės kuriantys – papildomą krūvį.
Stipriausi darbuotojai apie tai retai kalba garsiai. Dažniau jie tiesiog pradeda dairytis kitur – tai paaiškina, kodėl daugiau nei pusė vadovų po nesėkmingos samdos fiksuoja papildomą kaitą komandoje.
Todėl galutinė nesėkmingos samdos sąskaita dažnai atitenka ne pačiam nepasiteisinusiam darbuotojui, o tiems žmonėms, kurių organizacija mažiausiai norėtų netekti.
Lietuvoje blogos samdos kaina gali būti santykinai dar didesnė
Skamba paradoksaliai: atlyginimai Lietuvoje mažesni nei JAV ar Skandinavijoje, tad ir klaida turėtų kainuoti mažiau. Tačiau santykinė nesėkmingos samdos kaina Lietuvoje gali būti ir didesnė. Tam yra bent trys priežastys.
Pirma – patyrusių specialistų ir vadovų pasiūla yra ribota. Lietuvos darbo rinka nedidelė, todėl kandidatų, galinčių užimti vadovaujančias ar siauros specializacijos pozicijas, ratas siauras. Didelėse rinkose nesėkmingą samdą kartais galima ištaisyti gana greitai. Lietuvoje pakartotinė kritinės pozicijos paieška gali užtrukti mėnesius – ir visą tą laiką neužpildyta pozicija toliau generuoja nuostolius.
Antra – mažoje rinkoje reputacinė informacija sklinda greitai. Kandidatai kalbasi tarpusavyje, todėl istorija apie chaotišką išsiskyrimą su vadovu rinką gali pasiekti greičiau nei naujas darbo skelbimas. Reputacinė tokios klaidos kaina auga tyliai, tačiau jos poveikis gali būti juntamas ilgai.
Trečia – atlyginimai auga. Valstybės duomenų agentūros (2026) duomenimis, 2025 m. IV ketvirtį vidutinis bruto darbo užmokestis Lietuvoje siekė apie 2 527 eurus ir per metus padidėjo 8,1 proc. Praktinė išvada paprasta: pakaitinis kandidatas dažnai kainuoja daugiau nei pirmasis pasirinkimas – per laiką, skirtą naujai paieškai, rinka spėja pabrangti.
Pritaikius tarptautinius įverčius Lietuvos kontekstui, matematika greitai tampa apčiuopiama. Jei komandos vadovo bruto atlyginimas siekia 5 000 eurų per mėnesį, pagal SHRM nurodomą intervalą (90–200 proc. metinio atlyginimo) nepavykusi jo samda gali kainuoti maždaug 54–120 tūkst. eurų. Aukščiausio lygio vadovo, uždirbančio 8–10 tūkst. eurų bruto per mėnesį, atveju, taikant vadovams skirtus įverčius (200–400 proc. metinio atlygio), suma prasideda nuo maždaug 190 tūkst. eurų, o pagal aukštesnę intervalo ribą gali perkopti ir 400 tūkst.
Personalo paieškos ir atrankos įmonės „Emplonet“ praktikoje ši aritmetika turi konkretų pavidalą: dalis komandą pasiekiančių užklausų nėra susijusios su naujai kuriamomis pozicijomis. Tai pakartotinės atrankos po nepasiteisinusios samdos. Tokia įmonė faktiškai moka dukart – už pirmąją klaidą ir už antrąją paiešką. Tik antrą kartą dažnai tenka samdyti jau brangesnėje rinkoje ir turint gerokai mažesnį laiko rezervą.
Keturios pamokos, kurias organizacijos dažnai išmoksta iš klaidų
Sėkmę apibrėžkite anksčiau nei poziciją.
Iš arti daugelis vadovų nesėkmių atrodo ne kaip kompetencijų trūkumo, o kaip nesuderintų lūkesčių istorijos: organizacija ir naujasis vadovas skirtingai suprato, kas turi būti pasiekta per pirmuosius metus. Jei pirmųjų 6–12 mėnesių tikslai nėra aiškūs dar prieš pradedant atranką, joks kandidatas jų neatspės.
Tikrinkite tai, kas iš tiesų lemia nesėkmę.
Techninę kompetenciją patikrinti lengviausia, todėl jai paprastai skiriama daugiausia dėmesio. Tačiau duomenys rodo, kad nesėkmes dažniausiai lemia kiti veiksniai. Todėl struktūruotas elgsenos, motyvacijos ir kompetencijų vertinimas turėtų būti ne priedas prie atrankos, o jos pagrindas.
Sulėtinkite ten, kur labiausiai norisi paskubėti.
Kuo ilgiau pozicija lieka tuščia, tuo stipresnė pagunda „imti žmogų dabar“. Būtent tokiais momentais rizika suklysti būna didžiausia. Verta prisiminti paprastą proporciją: laisvos pozicijos kaina dažniausiai matuojama tūkstančiais, o netinkamos samdos – dešimtimis ar šimtais tūkstančių.
Samda nesibaigia sutarties pasirašymu.
Struktūruota naujo vadovo integracija per pirmąsias 90–100 dienų, „PrimeGenesis“ (2009) duomenimis, nesėkmių dalį gali sumažinti nuo maždaug 40 proc. iki 10 proc. Vertinant investicijos grąžą, tai gali būti vienas pigiausių rizikos mažinimo instrumentų visame samdos procese – ir vienas dažniausiai praleidžiamų.
Būtent dėl šios matematikos vis daugiau organizacijų kritines vadovų ir paklausių IT specialistų atrankas vykdo ne vienos, o pasitelkusios partnerį, kuris mato platesnę rinką, pasiekia aktyviai darbo neieškančius kandidatus ir vertina juos pagal aiškią metodiką, o ne vien pokalbio metu susidariusį įspūdį.
Tačiau visą šią temą galima sutraukti į vieną paprastą principą: prieš derantis dėl atrankos kainos, verta apskaičiuoti ir tai, kiek kainuotų suklysti.
Planuojate svarbią vadovo ar IT specialisto atranką?Emplonetpadės įvertinti rinką ir sukurti atrankos procesą, kuriame sprendimai remtųsi ne intuicija, o aiškiais kriterijais ir metodika.
Literatūros sąrašas
- ADP. (2017). The cost of a bad hire: Beyond the financial impact [SHRM apklausos duomenys apie poveikį komandos moralei]. https://www.adp.com/spark/articles/2017/03/the-cost-of-a-bad-hire-beyond-the-financial-impact.aspx
- CareerBuilder. (2017). 75% of employers have hired the wrong person [darbdavių apklausa: nesėkmingos samdos paplitimas ir vidutiniai nuostoliai]. https://resources.careerbuilder.com/employment-screening/prevent-hiring-the-wrong-person
- Fortune. (2014, rugsėjo 15). 3 ways not to fail in a new job [tyrimų apžvalga: apie 50 proc. vadovų nesėkmių per pirmuosius 18 mėn.]. https://fortune.com/2014/09/15/3-ways-not-to-fail-in-a-new-job
- Fortune. (2024, rugsėjo 9). Key executives are expensive to replace [NFP „Executive Compensation and Benefits Trends Report“ duomenys: 200–400 proc. atlygio]. https://fortune.com/2024/09/09/key-executives-poached-expensive-to-replace
- Green, A. (2009, rugsėjo 10). Why new hires fail [„Leadership IQ“ tyrimo apžvalga]. Ask a Manager. https://askamanager.org/2009/09/why-new-hires-fail.html
- Hunt Scanlon Media. (2025). The real cost of a wrong executive hire and how to steer clear of it [„Gartner“ ir „Harvard Business Review“ analizių apžvalga]. https://huntscanlon.com/the-real-cost-of-a-wrong-executive-hire-and-how-to-steer-clear-of-it/
- Payscale. (b. d.). The cost of losing employees [SHRM duomenys: darbuotojo pakeitimo kaštai 90–200 proc. metinio atlyginimo]. https://www.payscale.com/compensation-trends/cost-losing-employees
- PrimeGenesis (Bradt, G.). (2009, balandžio mėn.). 40 percent of execs pushed out, fail or quit within 18 months [„Heidrick & Struggles“ 20 tūkst. atrankų analizė, „Financial Times“ interviu su K. Kelly; integracijos programų poveikis]. https://www.primegenesis.com/2009/04/40-percent-of-execs-pushed-out-fail-or-quit-within-18-months/
- Robert Half. (2025). Hiring headaches: 93% of managers say the process takes longer than two years ago [pranešimas spaudai: 57 proc. vadovų fiksavo papildomą kaitą po samdos klaidos]. https://finviz.com/news/83150/hiring-headaches-93-of-managers-say-the-process-takes-longer-than-two-years-ago
- SHRM. (2025). Talent benchmarks [atrankos kaštai pagal pozicijų lygį: 35 879 USD vadovų, 5 475 USD nevadovaujančių pozicijų]. Prieiga per shrm.org
- U.S. Department of Labor. (b. d.). Nesėkmingos samdos kaštų vertinimas (~30 proc. pirmųjų metų atlyginimo) – plačiai cituojamas HR literatūroje vertinimas be viešai prieinamos pirminės publikacijos.
- Valstybės duomenų agentūra. (2026). Darbo užmokestis, 2025 m. IV ketvirtis. https://osp.stat.gov.lt
About the Author
