Komentuoja „Helmes“ partneris, verslo padalinio vadovas Aidas Vagonis
Vadovams patogu darbuotojų išlaikymą vertinti pagal vieną lengvai pamatuojamą rodiklį – kaitą. Jei žmonės neišeina, vadinasi, viskas gerai. Tačiau per savo vadovavimo patirtį ne kartą įsitikinau, kad darbuotoją galima prarasti gerokai anksčiau, nei ant stalo atsiranda jo prašymas išeiti. Žmogus gali likti organizacijoje, atlikti jam pavestas užduotis, tačiau nebesiūlyti idėjų, nebeieškoti geresnių sprendimų ir nebesieti su ja savo ateities. Todėl maža darbuotojų kaita savaime dar nėra pergalė.
Kaip rodo naujausias Lietuvos informacinių ir komunikacinių technologijų (IKT) sektoriaus atlygio tyrimas, per pastaruosius 12 mėnesių vidutinė savanoriška darbuotojų kaita siekia 14 proc., o vidutinė kaita – 21 proc. Palyginimui, vidutinė darbuotojų kaita visoje Lietuvoje svyruoja nuo 20 iki 30 proc., priklausomai nuo konkretaus sektoriaus. IKT įmonės neretai pasižymi gana stabiliais rodikliais. Tačiau šie skaičiai pasako tik tai, kiek žmonių išėjo. Jie neatskleidžia, kiek darbuotojų liko vien iš įpročio, patogumo ar nenoro ieškoti kitos darbo vietos.
Darbuotojų poreikiai nestovi vietoje
Strategijų, kaip pritraukti talentus, tikėtina, yra devynios galybės, bet strategijų, kaip organizacijoje išlaikyti čia esančius – kur kas mažiau. Vis dėlto, jų yra tiek, kad, greičiausiai, bet kuri įmonė gali atrasti sau tinkančią. Tačiau darbuotojų išlaikymas prasideda ne nuo konkrečios priemonės ar dar vienos papildomos naudos. Pirmiausia svarbu suprasti, kad vien žmogaus pasilikimas organizacijoje dar nereiškia, kad jį pavyko iš tiesų išlaikyti.
Vadovaudamas komandoms matau, kaip stipriai žmogaus lūkesčiai darbui keičiasi kartu su jo patirtimi ir gyvenimo aplinkybėmis. Tai, kas buvo svarbu 22-ejų metų specialistui, nebūtinai išliks taip pat svarbu jam sukūrus šeimą, tapus vadovu ar dešimtmetį praleidus organizacijoje. Todėl darbuotojų išlaikymo strategija negali būti sukurta vieną kartą ir palikta veikti savaime.
Esame paslaugų verslas, todėl mūsų žmonės yra ir pagrindinė organizacijos stiprybė. Norėdami juos išlaikyti, turime suprasti, kokių sąlygų jiems reikia, kas suteikia prasmę ir kur jie norėtų augti toliau. Tam nebūtini unikalūs ar įspūdingi sprendimai. Dažniausiai kur kas svarbiau atviri santykiai ir reguliarūs pokalbiai, padedantys problemas pastebėti dar prieš joms pradedant veikti darbuotojo motyvaciją ir rezultatus.
Maža kaita gali slėpti didelę problemą
Būtent jau paminėti greiti rezultatai yra viena iš priežasčių, kodėl dalis verslų labiau susitelkia į naujų talentų pritraukimą, o ne esamų išlaikymą. Vis dėlto, tokia strategija – pakankamai rizikinga, o rizika gali pavirsti trumpalaike nauda ir silpnu darbuotojų įsitraukimu.
Naujų darbuotojų pritraukimas suteikia greitą ir aiškiai matomą rezultatą – laisva pozicija užpildoma. Darbas su jau esančių žmonių įsitraukimu yra mažiau pastebimas, todėl kartais lieka antrame plane. Tačiau jo stokos pasekmės pasireiškia ne tik išaugusia darbuotojų kaita. Aplink matome nemažai žmonių, kurie savo darbo nemėgsta, bet dėl įvairių priežasčių jo nekeičia. Nenorime tapti organizacija, kurioje žmonės tiesiog pasilieka. Žinoma, jog darbas nesusideda vien iš malonių užduočių, tačiau siekiame, kad iš esmės jis teiktų žmonėms pasitenkinimą, prasmę ir džiaugsmą.
„Nulinės“ investicijos į esamų dirbančiųjų išlaikymą nebūtinai konvertuojasi į didelę rotaciją. Žmonės kartais pasilieka dėl įpročio, stabilumo ar nenoro imtis pokyčių, nors organizacijoje nebesijaučia visiškai patenkinti. Tačiau darbuotojas, kuris lieka, nebūtinai lieka ir įsitraukęs.
Pirmieji atsitraukimo signalai dažniausiai nebūna garsūs. Žmogus rečiau kelia klausimus, nebesiūlo idėjų, vengia papildomos atsakomybės arba nustoja domėtis savo augimo galimybėmis. Vadovui toks pokytis kartais gali pasirodyti netgi teigiamas: darbuotojas tampa „patogus“, nebekelia klausimų, nebeišsako didesnių lūkesčių ir tarsi su viskuo sutinka.
Tačiau tyla ne visada reiškia pasitenkinimą. Dažnai ji signalizuoja, kad žmogus tiesiog nustojo tikėti, jog verta ką nors siūlyti ar bandyti pakeisti. Vienas toks pokytis dar nebūtinai reiškia problemą, tačiau keli pasikartojantys ženklai vadovui turėtų tapti priežastimi pradėti atvirą pokalbį – ne apie darbuotojo išėjimą, o apie tai, ko jam šiuo metu trūksta.
Atlygis svarbu, tačiau vien jo neužtenka
Iš savo patirties matau, kad konkurencingas ir teisingas atlygis yra būtina sąlyga. Tačiau vien jo neužtenka, kad žmogus norėtų organizacijoje likti ilgus metus. Kai atlygio klausimas išspręstas, vis daugiau reikšmės įgyja tai, kaip žmogus jaučiasi kasdien: ar jo darbas vertinamas, ar jis gali augti, ar mato savo veiklos prasmę ir jaučiasi komandos dalimi.
Apie atlyginimą kalbėti lengviausia, nes jį paprasta palyginti ir įvertinti. Tačiau didelę savo produktyviausio laiko dalį skirdamas darbui žmogus vertina ir tai, kaip tuo metu jaučiasi: ar mato savo veiklos prasmę, sulaukia įvertinimo ir jaučiasi komandos dalimi.
Šiuo atveju gali padėti vadovas – įmonės arba tiesioginis. Jis gali būti puikus, įkvepiantis, bet jei jis neįsiklausys į darbuotojo poreikius, jeigu organizacijos vertybės dirbančiajam bus nepriimtinos, o kiti kolegos – ne patys maloniausi asmenys, vien lyderio etiketė netaps tuo ryškiu švyturiu. Vis dėlto, be lyderio labai sunku sukurti teisingą aplinką, kurioje darbuotojo poreikiai būtų tinkamai atliepiami.
Per savo vadovavimo patirtį supratau, kad prašymas išeiti yra ne darbuotojo pasitraukimo pradžia, o paskutinis jo etapas. Išėjimas prasideda gerokai anksčiau – kai žmogus nustoja kelti klausimus, siūlyti idėjas ir matyti savo ateitį organizacijoje. Tuo metu didesnis atlyginimas ar dar viena papildoma nauda dažniau jau sprendžia ne priežastį, o pasekmę.
Todėl darbuotojų išlaikymo sėkmę parodo ne vien tai, kiek žmonių neišėjo. Daug svarbiau – kiek jų vis dar nori įsitraukti, augti ir prisidėti prie bendro rezultato. Juk galiausiai darbuotoją išlaiko ne kliūtys išeiti, o priežastys pasilikti.
About the Author
