Atlygio peržiūros ciklas organizacijose dažnai sutampa su metų pradžia, tačiau atlygio rinkos tyrimai rodo, kad nemaža dalis pokyčių įgyvendinama balandį. Tuo metu daugelyje įmonių vyksta ir atlyginimo pokalbiai, todėl pavasarį atlygio tema natūraliai atsiduria didesnio dėmesio centre. Artėjantis ES atlygio skaidrumo direktyvos įsigaliojimas dar labiau didins poreikį organizacijoms turėti aiškias, pagrįstas ir darbuotojams suprantamas atlygio sistemas. Nors tai vienas konkrečiausių ir tiksliausių organizacinių procesų, jis vis tiek kelia daug emocijų tiek darbuotojams, tiek darbdaviams.
Organizacijose atlygio biudžetas visada yra platesnio planavimo dalis: jis priklauso nuo pajamų, išlaidų, augimo prognozių ir bendrų verslo tikslų. Todėl priimant sprendimus svarbu vertinti ne tik galimybes didinti atlygį, bet ir kaštus, kuriuos organizacija patiria dėl darbuotojų kaitos, naujų žmonių paieškos, jų įvedimo ir jų produktyvumo pasiekimo.
Net ir tada, kai planavimo procesas organizacijoje yra aiškus ir pagrįstas, vadovai atlygio pokalbiuose dažnai susiduria su stipriomis darbuotojų emocijomis. Juk net žinia apie padidėjusį atlyginimą nebūtinai bus sutikta džiaugsmingai, jei darbuotojo lūkesčiai buvo kitokie. Todėl atlygio pokalbiai reikalauja ne tik skaičių, bet ir pasirengimo kalbėtis apie lūkesčius.
Ką gali daryti organizacija, kad atlygio tema nekeltų kartėlio?
Pirmiausia – turėti aiškią atlygio sistemą. ES skaidrumo direktyva paskatins daugelį darbdavių ją formalizuoti, o ten, kur sistema aiški, lengviau planuoti, pagrįsti sprendimus, komunikuoti darbuotojams ir analizuoti situaciją.
Didelė pagalba organizacijai yra aiškus komunikacijos procesas su darbuotojais — kada kalbamės apie atlygį, kada apie lūkesčius, o kada tiesiog paaiškiname, iš ko atlygis susideda. Įvairiose diskusijose dažnai išgirstama darbuotojų reakcija: viską geriau gauti per atlyginimą, o papildomos naudos ar mokymai nėra tai, ką vertinu taip pat kaip atlyginimą. Toks lūkestis suprantamas, tačiau organizacijose visada yra ir galimybių klausimas, todėl atlygis paprastai susideda iš bazinio atlygio, kintamosios dalies ir papildomų naudų.
Ne mažiau svarbu, kad žmogus suprastų ir patį procesą. Augant organizacijai, ne visada savaime aišku, kad atlygio pokalbis dažnai yra informavimas apie sprendimą, o ne vieta deryboms ar pirmą kartą išsakytų lūkesčių aptarimui. Dėl to kai kurios organizacijos įsiveda ir atskirus pokalbius apie atlygio lūkesčius — jie gali atrodyti kaip papildoma biurokratija, bet iš tiesų leidžia laiku išgirsti darbuotoją ir aptarti, kaip tie lūkesčiai galėtų būti pasiekti.
Galiausiai daug kas atsiremia į vadybinį darbą — ryšį su tiesioginiu vadovu ir komunikacijos kokybę. Kalbant apie atlygį ir jo pokytį, svarbu suprasti, kad už darbuotojo reakcijos dažnai slypi ne vien organizacijos sprendimai, bet ir jo gyvenimo etapas, asmeniniai pasirinkimai, tai, kas jam tuo metu svarbu. Todėl net ir tada, kai atlygis kinta nuosaikiai, žmonės dažnai labai aiškiai įvardija, ką dar gauna šiame darbe: vienam svarbus lankstus grafikas, kitam — darbo vietos lokacija, trečiam — galimybė mokytis ir augti. Būtent šios ne visada matomos atlygio dalys dažnai ir tampa priežastimi likti organizacijoje.
Kalbant iš organizacijos perspektyvos, vadovo užduotis kasdienybėje yra ne tik vertinti rezultatą, bet ir suprasti darbuotojo karjeros bei augimo poreikius, matyti, kuo jis gyvena, gerbti žmogų ir pripažinti jo pasiekimus. Kai šis dialogas vyksta nuosekliai iš abiejų pusių, atlygio pokalbiai netampa nei stebuklu, nei siurprizu abiem pusėm.
O ką gali padaryti darbuotojas?
Viešojoje erdvėje gausu patarimų, kaip derėtis dėl didesnio atlyginimo, tačiau kartais jie skamba taip, tarsi visus metus tarp darbuotojo ir vadovo nebūtų buvę jokio kontakto, grįžtamojo ryšio ar bendro darbo. Iš tiesų pasiruošimas atlygio peržiūrai vyksta visus metus.
Iš darbuotojo pusės svarbiausia – kokybiškai dirbti savo darbą, ieškoti, kaip jį atlikti efektyviau, ir prisidėti prie bendrų organizacijos tikslų. Vėlgi dažna tema – savo darbą darau gerai, o daugiau man “nepriklauso pagal pareiginius”. Bet atsitinka ir taip, kad organizacija ką nors skaitmenizuoja, kažką supaprastina, atsiranda daugiau laiko pasižiūrėti į kažkokią naują veiklą, ar esamos efektyvinimą. Jeigu trūksta grįžtamojo ryšio, verta jo paprašyti, kad būtų aišku, kaip vertinami rezultatai ir ką reikėtų stiprinti.
Tais atvejais, kai atlygio pokytis nuvilia arba jo visai nėra, verta stabtelėti ir įsivardinti platesnį vaizdą: ką dar suteikia ši organizacija, kas man yra svarbu? Kaip jau minėjau, kalbant iš organizacijos perspektyvos, visas atlygis yra daugiau nei darbo užmokestis ir vertinti jį reikia savo asmeninio gyvenimo kontekste. Kažkada turint atlygio pokalbį su viena savo darbuotoja, įvardinome, kad atlygis, kurį galime pasiūlyti jos netenkina. Taip, jis užtenkamas, bet ilgainiui norisi uždirbti daugiau. Dėl to turi papildomas studijas ir gali jas suderinti su darbu. Jas pabaigus, turima kompetencija leis galvoti apie kitus sprendimus. Taigi įsivertinimas šios galimybės padėjo susikalibruoti lūkesčius.
Emocinio krūvio atlygio klausimuose mes neišvengsime niekada, tačiau jį galėtume reguliuoti, turėdami aiškias ir skaidrias sistemas, pokalbius apsikeisti nuomonėmis apie darbo pasiekimus ir lūkesčius bei bendru supratimu, kad kalbant apie motyvaciją, pinigai, įkrentantys į sąskaitą, nėra vienintelis motyvacijos šaltinis.
About the Author
