Augant darbo sąnaudoms ir didėjant konkurencijai, įmonės priverstos ieškoti sprendimų didinančių veiklos efektyvumą. Tačiau ekspertai atviri: daugumai jų nepavyksta įgyvendinti svarbių pokyčių dėl vienos svarbios priežasties – nenoro keisti darbo įpročių. Visgi, tą pavykus padaryti, efektyvumą galima padidinti net iki 30 proc., ką rodo „Volfas Engelman“ patirtis.
Daugiau nei 15 metų šalies bendroves konsultuojantis efektyvumo klausimais ir padedantis įdiegti LEAN metodiką įmonės „Nortus“ vykdomasis direktorius Marius Skersys atviras: LEAN reiškia ne tik naujus procesus, bet ir vieną sudėtingiausių transformacijų – keisti įpročius, kuriuos žmonės lėtai formuoja metų metus.
Pasak vadovo, problema dažniausiai slypi ne pačioje metodikoje, o požiūryje į ją.
„Labai dažnai LEAN pradedamas kaip projektas – su pradžia ir pabaiga. Bet taip jis neveikia. Tai nėra įrankių rinkinys, kurį gali „įsidiegti“. Tai yra būdas dirbti kasdien. Jei to nesupranti, rezultatai bus trumpalaikiai arba jų nebus visai“, – sako jis.
M. Skersio teigimu, vadovai dažnai tikisi greitų pokyčių, todėl pradeda nuo pavienių iniciatyvų – susitvarko darbo vietas, įsiveda kelis įrankius, bet nepaliečia esminio dalyko: kaip priimami sprendimai organizacijoje. „Jei vadovai patys nedalyvauja, jei vidurinė grandis neįtraukiama, jei nėra kasdienės disciplinos – LEAN tiesiog „neprilimpa“. Tada ir atsiranda nusivylimas, kad „bandėm, bet neveikia“, – sako M. Skersys.
Dirbant su skirtingomis įmonėmis matomas gana aiškus dėsningumas: per kelerius metus galima pasiekti 15–35 proc. bendrą efektyvumo augimą, iki pusės sumažinti procesų nuostolius, ženkliai sutrumpinti gamybos ciklus ir sumažinti klaidų skaičių. Tačiau M. Skersio nuomone, skaičiai nėra svarbiausias dalykas.
„Didžiausias pokytis įvyksta galvoje. Kai organizacija pradeda matyti problemas kaip galimybes, o ne kaip kažką, ką reikia paslėpti – tada pradeda vykti tikri pokyčiai“, – sako jis.
Išbandyta praktiškai
Šį pokytį per pastarąjį dešimtmetį iš arti patyrė ir gėrimų gamintojas „Volfas Engelman“. Pasak procesų efektyvinimo iniciatyvas koordinuojančio Pauliaus Budrevičiaus, pradžia buvo labai paprasta – ir gana žemiška.
„Žmonės natūraliai bijo pokyčių. Todėl pradžioje svarbiausia buvo parodyti, kad tai nėra kažkokia teorija. Kad tai padeda dirbti paprasčiau“, – sako jis.
Pirmieji žingsniai – darbo vietų tvarkos įvedimas pagal 5S metodiką. Aiškios vietos įrankiams, mažiau chaoso, mažiau bereikalingo judėjimo.
„Atrodė smulkmena. Bet kai nebereikia ieškoti įrankių ir mažiau klysti – žmonės tai labai greitai pajunta“, – sako P. Budrevičius.
Vėliau pokyčiai persikėlė į gamybos procesus. Peržiūrėjus įrangos perderinimo laikus ir darbo seką, taikant SMED metodiką, kai kuriose vietose pavyko pasiekti apie 30 proc. efektyvumo augimą.
„Mes taip dirbame 10 metų“ – ne problema, o pradžia
Tačiau ne visoms įmonėms pavyksta pasiekti tokių rezultatų. Vienas dažniausių trukdžių, su kuriuo susiduriama pokyčių kelyje – darbuotojų skepticizmas. „Labai dažnai girdime: „mes taip dirbame jau 10 metų ir viskas veikia“. Ir iš tikrųjų – dažnai veikia. Bet tai nereiškia, kad neveikia geriau“, – sako M. Skersys.
Jo teigimu, tokiose situacijose neveikia spaudimas ar bandymas „įrodyti, kaip turi būti“. „Veikia du dalykai: duomenys ir įtraukimas. Kai žmonės patys pamato, kur prarandamas laikas ar resursai, ir patys sugalvoja sprendimą – tada pokytis tampa jų pačių“, – sako jis.
Pasak jo, pasipriešinimas dažniausiai kyla ne dėl nenoro keistis, o dėl baimės. „Jei organizacijoje nėra saugios aplinkos bandyti ir klysti, žmonės natūraliai laikosi to, kas pažįstama“, – priduria jis.
Idėjos ateina iš žmonių
Vienas aiškiausių ženklų, kad LEAN pradeda veikti, yra darbuotojų įsitraukimas. Per dešimt metų „Volfas Engelman“ darbuotojai pateikė daugiau nei 1600 Kaizen idėjų, iš kurių didžioji dalis buvo įgyvendinta.
Pasak M. Skersio, tai yra natūralus rezultatas, kai organizacija subręsta. „Kai žmonės mato, kad jų idėjos veikia, jie pradeda galvoti kitaip. Tada nebereikia „stumti“ iniciatyvų – jos atsiranda pačios“, – sako jis.
Kai kurios idėjos paprastos, bet labai efektyvios. Pavyzdžiui, veidrodžių įrengimas gamyboje, leidžiantis sumažinti nereikalingą judėjimą.
Technologijos padeda, bet nepakeičia esmės
Šiandien LEAN vis dažniau jungiasi su skaitmenizacija ir dirbtiniu intelektu. Pasak M. Skersio, technologijos leidžia daug greičiau pastebėti problemas, analizuoti duomenis ir planuoti procesus. Tačiau jos nėra sprendimas savaime. „Jei procesas blogas, technologija jį tik pagreitins. Todėl pirmiausia reikia susitvarkyti pagrindus“, – sako jis.
Tą patį pastebi ir P. Budrevičius. „Automatizacija neatima darbo – ji jį pakeičia. Atsiranda daugiau darbo su duomenimis, su sprendimais. Bet žmonės niekur nedingsta“, – sako jis. Ir, jo teigimu, net ir moderniausioje gamyboje lieka vietos kūrybai. „Galima optimizuoti procesus, bet idėjos vis tiek ateina iš žmonių“, – sako jis.
Apibendrindamas M. Skersys sako, kad LEAN dažnai klaidingai suvokiamas kaip tikslas.
„Tai nėra finišo linija. Tai kelias. Ir jei organizacija išmoksta kasdien dirbti šiek tiek geriau nei vakar – tada rezultatai ateina natūraliai“, – sako jis.
About the Author
