Nuo 2026 m. birželio 7-osios Lietuvoje pradėjo galioti dalis su darbo užmokesčio skaidrumu susijusių pokyčių, perkeliančių ES Skaidraus atlygio direktyvos nuostatas į nacionalinę teisę. Tiesa, daliai praktinių reikalavimų paliktas papildomas pasirengimo laikas: darbdaviai darbo apmokėjimo sistemas galės peržiūrėti ar atnaujinti iki šių metų pabaigos, o kai kurios su duomenų teikimu susijusios pareigos numatytos nuo 2027 m. sausio 1 d.
Nors dalis terminų buvo pastumti, tema niekur nedingo. Priešingai – organizacijos gavo kelis papildomus mėnesius pasirengti ne tik formaliems pokyčiams, bet ir peržiūrėti, kaip jos apskritai vertina žmones, nustato atlygio logiką ir priima sprendimus dėl darbuotojų augimo.
Psichologė, socialinių mokslų daktarė vadybos srityje Dr. Aistė Kratavičiūtė-Ališauskienė sako, kad atlygio skaidrumo tema iš pirmo žvilgsnio daliai darbdavių gali atrodyti kaip dar vienas administracinis reikalavimas. „Inlocus“ bendraįkūrėjos teigimu, ilgalaikėje perspektyvoje šie pokyčiai gali atnešti kur kas daugiau aiškumo organizacijų viduje, o didžiausia tokio reguliavimo vertė – postūmis brandesniam valdymui.
„Atlygio skaidrumas nėra tik apie atlyginimo rėžių paskelbimą. Jis verčia organizacijas aiškiau apsibrėžti, pagal kokius konkrečius kriterijus jos vertina žmones, priima sprendimus ir komunikuoja, ko iš darbuotojų tikisi“, – sako Dr. A. Kratavičiūtė-Ališauskienė.
Anot jos, praktikoje daug įtampos organizacijose kyla ne vien dėl atlygio dydžio, bet ir dėl to, kad darbuotojams ne visada aišku, kas lemia jų vertinimą, galimybes augti ar pereiti į aukštesnį lygį. Kai trūksta aiškių kriterijų, daugėja interpretacijų, nepasitenkinimo ir klausimų dėl sprendimų teisingumo.
„Organizacijose vis dar per daug sprendimų priimama pagal principą „patinka–nepatinka“ arba vadovo nuojautą. Intuicija savaime nėra blogai, bet jeigu jos negalime pagrįsti aiškiais kriterijais, sprendimas lieka pernelyg subjektyvus“, – teigia ji.
Kur subjektyvumas kainuoja daugiausia
Pasak „Inlocus“ bendraįkūrėjos, atlygio skaidrumo kontekste ši problema tampa dar ryškesnė. Jei įmonė nori argumentuotai paaiškinti, kodėl vienas darbuotojas yra viename atlygio rėžyje, o kitas – kitame, vien vadovo įspūdžio nebeužtenka. Reikia bendrų kompetencijų modelių, aiškiai apibrėžtų lūkesčių, veiklos vertinimo principų ir nuoseklumo tarp komandų.
Tai ypač matyti kalbant apie talentų atpažinimą ir augimo potencialą. Jei sprendimai nėra paremti bendra sistema, jie greitai tampa skirtingų vadovų subjektyvaus požiūrio įkaitais.
„Jeigu nėra aiškių kriterijų ir kalibravimo, vienam vadovui visi darbuotojai atrodo talentai, kitam – beveik nė vienas. Tuomet organizacijoje nebelieka bendros liniuotės, o sprendimai tampa priklausomi ne nuo sistemos, o nuo asmeninio požiūrio“, – aiškina Dr. A. Kratavičiūtė-Ališauskienė.
Pasak jos, šią problemą šiandien jau galima matyti ir duomenyse. Pavyzdžiui, „Inlocus“ statistikoje organizacijos gali įsivertinti, kurie vadovai yra linkę darbuotojus vertinti griežčiau, kurie – palankiau, taip pat kurių vadovų vertinimai reikšmingai skiriasi nuo pačių darbuotojų savęs vertinimo. Tokia informacija padeda atpažinti vertinimo šališkumus ir tiksliau kalibruoti vadovų sprendimus.
Ekspertės teigimu, aiškūs kriterijai naudingi ne tik darbuotojui, kuris nori suprasti, ko iš jo tikimasi, bet ir pačiai organizacijai. Kai aiškiai sutariama, kokie rezultatai laikomi gerais ir kokie žingsniai reikalingi norint augti, lengviau priimti sprendimus dėl ugdymo, karjeros, atsakomybių paskirstymo ar talentų valdymo.
„Kai žmonės nesupranta, pagal ką yra vertinami, nukenčia jų teisingumo jausmas. O kai kalbame apie karjerą, atlyginimą ir galimybes augti, neaiškūs kriterijai organizacijoje labai greitai tampa nepasitikėjimo šaltiniu“, – sako ji.
Pasak Dr. A. Kratavičiūtės-Ališauskienės, tai matyti ir darbuotojų įsitraukimo tyrimuose. Pavyzdžiui, „Inlocus“ tyrimų praktikoje pasitaiko atvejų, kai organizacijoje atlygis darbuotojų vertinamas gana žemai, nors pagal rinkos vidurkį atlyginimai įmonėje yra konkurencingi ar net aukštesni. Tokiais atvejais problema nebūtinai yra pats atlyginimo dydis. Dažnai darbuotojams svarbiau, ar atlygis atrodo teisingas: ar aišku, kodėl vieni kolegos uždirba daugiau, pagal kokius kriterijus priimami atlygio sprendimai ir ar tie kriterijai taikomi nuosekliai.
„INFES“ personalo vadovė Renata Gailiūnienė sako, kad šiuo metu „Inlocus“ sprendimai organizacijoje naudojami darbuotojų įsitraukimo tyrimams, veiklos vertinimo pokalbiams, naujų darbuotojų įvedimo procese, 360 laipsnių vadovavimo kompetencijų vertinimui bei asmenybės testams.
„Mums svarbu ne tik surinkti duomenis, bet ir turėti galimybę juos analizuoti, matyti tendencijas bei priimti sprendimus remiantis objektyvia informacija. Platforma leidžia šiuos procesus valdyti vienoje vietoje, todėl užtikrinamas didesnis nuoseklumas ir paprastesnis administravimas“, – sako R. Gailiūnienė.
Jos teigimu, struktūruoti vertinimo įrankiai padeda pokalbius perkelti iš nuomonės lygmens į faktų ir konkrečių įžvalgų lygmenį.
„Žmonių valdyme visada išliks subjektyvumo elementas, nes dirbame su žmonėmis, o ne vien tik su skaičiais. Tačiau turint struktūruotus vertinimo įrankius, darbuotojų įsitraukimo tyrimų duomenis, 360 laipsnių grįžtamąjį ryšį ar asmenybės testų rezultatus, pokalbiai tampa labiau paremti faktais ir konkrečiomis įžvalgomis“, – pažymi ji.
Veiks, jei įmonės susitvarkys pagrindus
Pašnekovių manymu, įmonėms svarbu nesusivilioti mintimi, kad skaidrumą galima įsivesti vienu greitu sprendimu. Tam reikia ne vien paskelbti atlygio rėžius, bet ir peržiūrėti, ar organizacijoje aiškiai apibrėžtos kompetencijos, ar darbuotojams suprantami tikslai, ar veiklos vertinimas vyksta nuosekliai, o vadovai remiasi bendrais principais. Kitaip tariant, skaidrumas prasideda ne nuo komunikacijos, o nuo vidinės tvarkos.
„Įmonėms šiandien svarbiausia ne ieškoti vieno greito sprendimo, o pirmiausia susitvarkyti pagrindus: aiškiai apsibrėžti kompetencijas, tikslus, veiklos vertinimo principus ir pokalbių struktūrą. Tik tada atlygio skaidrumas tampa ne rizika, o naudingu valdymo įrankiu“, – pabrėžia Dr. A. Kratavičiūtė-Ališauskienė.
R. Gailiūnienė priduria, kad įmonėms, kurios tik svarsto apie išorinius HR sprendimus, pirmiausia verta atsakyti į vieną klausimą – kokią problemą jos iš tiesų nori išspręsti.
„Mūsų patirtis rodo, kad didžiausia vertė atsiranda tada, kai organizacija nori ne tik surinkti duomenis, bet ir juos naudoti. Darbuotojų įsitraukimo tyrimai, veiklos vertinimas, 360 laipsnių grįžtamasis ryšys ar asmenybės testai yra naudingi tiek, kiek organizacija yra pasirengusi iš gautų rezultatų daryti išvadas ir imtis veiksmų“, – sako R. Gailiūnienė.
Anot jos, išoriniai sprendimai dažnai padeda ne tik automatizuoti procesus, bet ir suteikia metodiką, struktūrą bei ekspertines įžvalgas.
„Didesnis skaidrumas organizacijose nereiškia daugiau formalumo dėl formalumo. Jis reiškia brandesnį valdymą – tokį, kuriame sprendimai dėl žmonių tampa aiškesni, nuoseklesni ir labiau pagrįsti“, – apibendrina „Inlocus“ bendraįkūrėja Dr. A. Kratavičiūtė-Ališauskienė.
„Inlocus“ tokiuose procesuose organizacijoms padeda sujungti darbuotojų įsitraukimo tyrimus, veiklos vertinimą, 360 laipsnių grįžtamąjį ryšį, asmenybės testus ir kitus personalo valdymo sprendimus vienoje platformoje. Tai leidžia įmonėms ne tik surinkti duomenis, bet ir juos paversti aiškesniais, labiau pagrįstais sprendimais dėl žmonių, jų ugdymo ir organizacijos augimo.
About the Author
