Apie naujo darbuotojo adaptaciją organizacijos dažniausiai rimčiau susimąsto tada, kai ima ryškėti spragos – sparčiai augant komandai, didėjant darbuotojų kaitai ar pastebėjus, kad nauji žmonės po kelių mėnesių vis dar nesijaučia tapę organizacijos dalimi. Iš pirmo žvilgsnio adaptacija atrodo kaip aiškus procesas: paruošiama darbo vieta, pristatomos taisyklės, suplanuojami mokymai ir pirmos savaitės susitikimai. Tačiau čia dažnai slypi pagrindinė klaida – adaptaciją painiojame su procedūrų sąrašu.
Darbo kodekse numatytas bandomasis laikotarpis dažnai trunka tris mėnesius, todėl gali susidaryti įspūdis, kad tiek laiko pakanka žmogui įsilieti į organizaciją. Vis dėlto realybėje adaptacija trunka gerokai ilgiau – bent pusmetį, o sudėtingesnėse pozicijose ar didesnėse organizacijose gali užtrukti ir metus. Pirmosiomis savaitėmis darbuotojas susipažįsta su procesais, bet tik vėliau pradeda suprasti kultūrą: kaip priimami sprendimai, kaip kalbamasi apie klaidas, ko tikimasi iš iniciatyvos ir kokios nerašytos taisyklės veikia komandoje.
Tarptautiniai tyrimai rodo, kad adaptacija organizacijoms vis dar yra silpna vieta. „Gallup“ duomenimis, tik 12 proc. darbuotojų tvirtai sutinka, kad jų organizacijoje naujų žmonių įvedimas vyksta puikiai. Tuo metu prasta adaptacijos patirtis gali greitai virsti darbuotojų kaita: „Glassdoor“ duomenimis, vienas iš penkių naujų darbuotojų organizaciją palieka per pirmuosius šešis mėnesius. Organizacijoms tai reiškia ne tik prarastą laiką ir žinias, bet ir finansinius kaštus – darbuotojo pakeitimas gali kainuoti nuo 6 iki 9 mėnesių jo atlyginimo.
Procesas būtinas, bet vien jo neužtenka
Geras adaptacijos procesas padeda sukurti aiškumą: ką žmogus turi žinoti pirmą dieną, su kuo susitikti pirmą savaitę, kokius mokymus pereiti, kokių tikslų siekti per pirmuosius mėnesius. Tačiau net ir geriausiai aprašytas procesas neveiks, jei jame nebus aktyvaus vadovo įsitraukimo.
Būtent vadovas padeda naujam darbuotojui suprasti, kas konkrečioje pozicijoje svarbiausia, kokie lūkesčiai keliami rezultatams ir kaip atrodo sėkmingas darbas komandoje. Personalo komanda gali sukurti struktūrą, priminimus, technologinius įrankius ir bendras gaires, tačiau darbuotojas kasdien dirba ne su personalo skyriumi – jis dirba su savo vadovu ir komanda.
Todėl viena dažniausių klaidų yra manyti, kad adaptacija – personalo funkcija. Iš tiesų personalas gali padėti procesą suvaldyti, tačiau tikrasis įvedimas vyksta ten, kur vyksta darbas: komandoje, kasdienėse situacijose, pokalbiuose ir grįžtamajame ryšyje.
Didžiausia klaida – nepasakyti, ko tikimės
Vienas svarbiausių naujo darbuotojo klausimų yra paprastas: ko iš manęs tikimasi? Praktikoje jis ne visada atsakomas. Žmogui pristatomos atsakomybės, bet ne visada aiškiai įvardijama, ką jis turi išmokti per pirmą mėnesį, kokie rezultatai būtų laikomi gera pradžia, kokie darbai yra prioritetiniai ir ko iš jo dar nesitikima.
Kai adaptacija nepavyksta, nauji darbuotojai dažnai mini ne informacijos trūkumą apskritai, o aiškių lūkesčių stoką. Neapibrėžtumas kelia įtampą abiem pusėms: darbuotojas nesupranta, ar juda tinkama kryptimi, o vadovas gali nusivilti rezultatu, dėl kurio nebuvo aiškiai susitarta.
Todėl adaptacijos pradžioje būtina konkrečiai susitarti dėl pirmojo etapo tikslų: ką žmogus turi suprasti, ką išmokti, su kuo susipažinti, kokius darbus atlikti ir kada bus aptariama pažanga. Tai kuria saugumą ir leidžia laiku pasitikrinti, ar abi pusės viena kitą supranta vienodai.
Pirma savaitė svarbi, bet ji nėra visa adaptacija
Daugelis organizacijų jau moka gražiai pasitikti naują darbuotoją: prieš pirmą darbo dieną atsiunčiama informacija, paruošiama darbo vieta, suplanuojami susitikimai, pristatoma komanda. Tai svarbu, nes pirmos dienos formuoja emocinį santykį su organizacija.
Tačiau problema prasideda tada, kai adaptacija pirmąja savaite ir baigiasi. Po intensyvaus starto žmogus dažnai paliekamas veikti pats, tikintis, kad „jeigu reikės – paklaus“. Bet naujas darbuotojas dar ne visada žino, ko nežino. Jis nepažįsta konteksto, komandos dinamikos, sprendimų priėmimo logikos ir nerašytų taisyklių.
Todėl būtini reguliarūs 1:1 pokalbiai su vadovu, aiškūs tarpiniai aptarimai ir grįžtamasis ryšys. Adaptacija nereiškia, kad vadovas turi kasdien detaliai planuoti žmogaus darbus, bet reiškia, kad darbuotojas neturi būti paliktas vienas spėlioti, ar jam sekasi gerai.
Kultūros neišmokstama iš taisyklių aplanko
Kita dažna klaida – per didelis dėmesys procesams ir per mažas dėmesys kultūrai. Dokumentai, taisyklės ir mokymai yra būtini, tačiau jie neatsako į visus klausimus. Kaip organizacijoje priimama kritika? Ar galima klysti? Kada geriau rašyti laišką, o kada kalbėtis gyvai? Kas iš tiesų laikoma gera iniciatyva?
Šiuos dalykus žmogus supranta per kasdienes situacijas. Todėl naujam darbuotojui labai padeda mentorius arba „bičiulis“ – žmogus, į kurį galima kreiptis su paprastais, neformaliais klausimais. Vadovas ne visada gali atlikti šį vaidmenį, nes darbuotojui gali būti nedrąsu jo klausti apie kasdienes smulkmenas, be to, vadovas ne visada yra lengvai pasiekiamas.
Tinkamai parinktas mentorius padeda greičiau suprasti organizacijos kasdienybę ir sumažina emocinę įtampą. Tai ypač svarbu hibridinio ar nuotolinio darbo aplinkoje, kur natūralaus mokymosi stebint kitus yra mažiau.
Ką turi suprasti naujas darbuotojas?
Galvojant apie adaptaciją, „Gallup“ įvardina klausimus, kuriuos kelia kiekvienas naujas žmogus organizacijoje: kuo mes čia tikime, koks mano vaidmuo, ko iš manęs tikimasi, kas yra mano partneriai, kur gali atsiskleisti mano stiprybės ir kaip gali atrodyti mano ateitis šioje organizacijoje.
Šie klausimai padeda matyti adaptaciją ne kaip administracinį procesą, o kaip santykio kūrimą. Darbuotojas turi ne tik perskaityti taisykles ar atlikti pirmąsias užduotis – jis turi suprasti, kaip organizacijoje veikia darbas, bendradarbiavimas ir lūkesčiai.
Sėkminga adaptacija nėra dokumentas stalčiuje. Tai gyvas procesas, kuriame aiškumas, vadovo dėmesys, komandos įsitraukimas ir kultūros pažinimas yra tokie pat svarbūs kaip mokymai ar procedūros. Galiausiai naujas darbuotojas dažniausiai išeina ne todėl, kad organizacija neturėjo adaptacijos plano. Jis išeina tada, kai šalia plano pritrūksta aiškumo, ryšio ir tikro įvedimo į komandą.
About the Author
